Der Vertrieb möchte Preise senken, das Produktmarketing den Wert der Produkte verteidigen. Wenn beide Seiten vor allem die jeweils andere Haltung infrage stellen, helfen zusätzliche Zahlen allein wenig. Während einer früheren Tätigkeit als Angestellter trieb Reiner eine Initiative voran, die Datenarbeit und gemeinsame Preisgespräche verband. Diese Erfahrung stammt aus seiner damaligen Rolle im Unternehmen, nicht aus einem Kundenauftrag an Corvendor.
Hinter dem Preisvorschlag standen unterschiedliche Sichtweisen
In den Gesprächen trafen zwei Wahrnehmungen aufeinander. Aus Sicht des Produktmarketings suchte der Vertrieb vor allem niedrigere Preise, um leichter verkaufen zu können. Der Vertrieb wiederum sah beim Produktmarketing zu wenig Verständnis für die Dynamik des Marktes. Diese Sichtweisen erschwerten es, einen Vorschlag anhand der konkreten Situation zu beurteilen.
Die Aufgabe war deshalb größer als das Zusammenstellen einer weiteren Preisliste. Wettbewerbsinformationen und Bestände sollten für die regelmäßigen Preisgespräche zusammengeführt werden. Beide Teams brauchten eine Grundlage, auf der sich prüfen ließ, wann ein Preisargument zur Marktsituation passte und wann nicht.
Gemeinsame Informationen mussten erst nutzbar werden
Die Arbeit umfasste das Sammeln und Bereinigen von Wettbewerberpreislisten sowie Informationen über Bestände im Vertriebskanal und im eigenen Lager. Diese Daten wurden für wöchentliche Preisgespräche zusammengeführt. Reiner brachte die Initiative voran und verband die Datenarbeit mit der Zusammenarbeit zwischen Vertrieb und Produktmarketing.
Für eine solche Übersicht reicht es nicht, Werte nebeneinanderzustellen. Ein Preisvergleich braucht vergleichbare Produkte und Konditionen; ein Bestandswert braucht einen erkennbaren Zeitpunkt und einen klaren Bezug. Unvollständige oder nicht passende Angaben müssen als solche behandelt werden. Das beschreibt die Anforderungen an eine brauchbare gemeinsame Grundlage, keine nachträglich rekonstruierte technische Spezifikation des damaligen Systems.
Der entscheidende Unterschied zeigte sich im Gespräch
Im Verlauf der Zusammenarbeit änderte sich die Diskussion. Der Vertrieb schlug auch Preiserhöhungen vor, wenn Produkte knapp waren oder die Reputation von Wettbewerbsprodukten infrage stand. Die eigene Ausgangsposition war damit nicht mehr automatisch die Forderung nach einem niedrigeren Preis.
Der wichtige Punkt ist nicht, dass höhere Preise grundsätzlich besser gewesen wären. Ein Vorschlag konnte jetzt gegen die gemeinsame Informationslage geprüft werden. Ein Gespräch lässt sich dann beispielsweise an folgenden Fragen ausrichten:
- Markt: Welche vergleichbaren Angebote und Bedingungen sprechen für oder gegen den vorgeschlagenen Preis?
- Verfügbarkeit: Wie passen Bestände im Kanal und im eigenen Lager zur Situation des Produkts?
- Begründung: Welche Beobachtung trägt den Vorschlag, und was ist noch eine Annahme?
Diese Fragen veranschaulichen das Vorgehen; sie sind kein Protokoll einer damaligen Sitzung. Gemeinsame Daten beseitigen nicht jeden Interessenkonflikt. Sie helfen aber, Argumente konkret zu prüfen, statt sie allein der Abteilung zuzuordnen, aus der sie kommen.
Die Leistung lag in Datenarbeit und Zusammenarbeit
In Reiners Rückblick lag ein wesentlicher Erfolg darin, Vertrieb und Produktmarketing zu einer gemeinsamen Betrachtung zu bringen. Aus gegensätzlichen Rollenbildern konnten situationsbezogene Vorschläge entstehen. Das war ein Ergebnis der Verbindung von aufbereiteten Informationen und regelmäßiger fachlicher Diskussion.
Eine belastbare Zahl zu zusätzlichen Umsätzen oder Margen wird damit nicht behauptet. Auch ein vorgeschlagener höherer Preis ist noch kein nachgewiesener Geschäftserfolg. Die hier beschriebene Erfahrung betrifft die bessere Grundlage und die veränderte Zusammenarbeit bei der Entscheidung.
Was heute zusätzlich möglich wäre
Die historische Initiative beruhte auf Datenarbeit und Zusammenarbeit, nicht auf einer KI-Lösung. In einem heutigen Vorhaben könnten Auswertungen oder maschinelles Lernen ergänzend untersuchen, wie Bestände, Absatzverlauf, Preisniveau und Wettbewerb zusammenhängen. Das wäre eine Erweiterung, die eigens entwickelt und geprüft werden müsste.
Ein Modellvorschlag wäre dabei eine weitere Grundlage für das Gespräch. Er ersetzt weder Marktkenntnis noch die Verantwortung für eine Preisentscheidung. Beobachtete Zusammenhänge allein zeigen auch nicht sicher, was eine bestimmte Preisänderung bewirken würde. Welche Methode sinnvoll ist, hängt von der verfügbaren Datenbasis und der konkreten Frage ab.
Mit einer Produktgruppe und einer gemeinsamen Frage beginnen
Für ein vergleichbares Vorhaben kann ein Pilot auf eine Produktgruppe und die Vorbereitung eines regelmäßigen Preisgesprächs begrenzt werden. Die Teams vereinbaren, welche Informationen benötigt werden, wer ihre Bedeutung beurteilt und welche Entscheidungen die Übersicht unterstützen soll. Corvendor kann Datenaufbereitung und Software mit dieser fachlichen Abstimmung verbinden.
Ob die Lösung im Alltag hilft, lässt sich an mehreren Punkten prüfen:
- Vorbereitung: Wie viel Aufwand kostet es, die benötigten Informationen rechtzeitig zusammenzustellen?
- Gemeinsame Grundlage: Wie oft müssen abweichende Datenstände oder unklare Begriffe erst im Gespräch geklärt werden?
- Entscheidung: Sind Vorschläge und offene Annahmen nachvollziehbar, und kommen die Teams zu einer umsetzbaren Entscheidung?
- Rückblick: Lassen sich spätere Ergebnisse mit der damaligen Begründung vergleichen und für das nächste Gespräch nutzen?
Das sind mögliche Prüfpunkte für ein neues Projekt, keine nachträglich behaupteten Messwerte. Ihr Nutzen liegt darin, Verbesserungen an der Datenbasis und am gemeinsamen Arbeitsablauf sichtbar zu machen, bevor über eine Ausweitung entschieden wird.
Eine gemeinsame Datengrundlage kann mehr verändern als einen Bericht: Sie kann verändern, wie Teams ihre eigenen Annahmen prüfen. Genau dafür müssen Datenarbeit, fachliches Verständnis und Zusammenarbeit zusammenkommen.
