Kampagnen und Vertriebspipeline planen

Wie viel Vertriebspipeline lässt sich mit einem bestimmten Kampagnenbudget erwarten? Und wenn das Pipelineziel bereits feststeht: Welche Kundenauswahl und welcher Aufwand passen dazu?

Diese beiden Fragen standen im Mittelpunkt eines Telemarketing-Projekts. Vorher wurden die Ergebnisse einer Kampagne im Nachhinein als gut, weniger gut oder schlecht beurteilt. Die entscheidende Verbesserung bestand darin, Ergebnisse bereits bei der Planung einschätzen zu können.

Corvendor entwickelte eine Grundlage, auf der Budget und Zielgruppenauswahl mit erwarteten qualifizierten Leads und Vertriebspipeline verbunden wurden. Damit ließ sich die Diskussion über eine Kampagne schon vor ihrem Start konkreter führen: Was wollen wir erreichen, wen sprechen wir an, und welche Mittel setzen wir dafür ein?

Vom verfügbaren Budget ausgehen. Ein Fachbereich hat ein Budget und eine Kundenauswahl. Daraus soll eine Erwartung entstehen, welche qualifizierten Leads und welche Vertriebspipeline die Kampagne liefern kann. Unterschiedliche Kombinationen von Budget und Auswahl werden so zu vergleichbaren Planungsoptionen.

Vom gewünschten Ergebnis ausgehen. Ein Fachbereich hat ein Pipelineziel. Jetzt lautet die Frage, welche Kombination aus Budget und Kundenauswahl dieses Ziel unterstützen könnte. Das Ziel wird dadurch mit den Voraussetzungen verknüpft, die zu seiner Erreichung nötig sind.

Im Projekt wurden beide Planungsrichtungen möglich. Der Nutzen für die Verantwortlichen war eine bessere Grundlage, um Ressourcen und erwartete Ergebnisse miteinander abzustimmen. Eine Prognose blieb dabei eine Erwartung; sie war keine Zusage für ein bestimmtes Einzelergebnis.

Das Budget beeinflusste, wie viele Anrufe möglich waren. Für das erwartete Ergebnis war zugleich entscheidend, welche Unternehmen angesprochen wurden. Zur Auswahl gehörten Merkmale wie Unternehmensgröße und die Beziehung zum Kunden: Ging es um Neukundengewinnung, die Entwicklung bestehender Kunden oder Kundenbindung?

Diese Unterscheidungen gaben der Planung einen fachlichen Rahmen. Eine Kampagne zur Gewinnung neuer Kunden verfolgt einen anderen Zweck als eine Kampagne zum Ausbau bestehender Beziehungen. Eine gemeinsame Budgetgröße allein beschreibt diese Unterschiede nicht ausreichend.

Für eine vergleichbare Planung müssen auch die Ergebnisbegriffe klar sein. Was als qualifizierter Lead gilt und welche Verkaufschancen zur Pipeline zählen, legen die Fachverantwortlichen fest. Vertriebspipeline beschreibt potenzielle Geschäfte; sie ist noch kein realisierter Umsatz.

Die Planung beruhte auf mehreren zusammenhängenden Bausteinen. Das internationale Kampagnenumfeld umfasste rund 200.000 Anrufe pro Jahr. Damit die Vorhersagen und die Kundenauswahl im Alltag nutzbar wurden, gehörten folgende Arbeiten zur Umsetzung:

Daten bereinigen und aufbereiten. Die Datenbereinigung erforderte mehr Aufwand als zunächst erwartet. Sie schuf die Grundlage dafür, Kundeninformationen und Kampagnenergebnisse gemeinsam für die Planung zu verwenden.

Rund eine Million Account-Profile erstellen. Diese strukturierten Profile verbanden unter anderem Unternehmensgröße, Kaufmuster, Umsatzinformationen, Vertriebspipeline und bisherige Marketingkontakte. Sie machten die relevanten Merkmale für die Analyse und Auswahl von Accounts nutzbar.

Vorhersagen und Auswahl mit Machine Learning unterstützen. Maschinelles Lernen wurde eingesetzt, um Kampagnenergebnisse vorherzusagen und Accounts auszuwählen, wenn nur ein Teil eines großen Kundenpools angerufen werden konnte. Verschiedene Modellansätze wurden untereinander sowie mit Expertenauswahl, Telemarketing-Auswahl und zufälliger Auswahl verglichen. Ein Score verband das prognostizierte Pipeline-Volumen mit einer Wahrscheinlichkeit für den jeweiligen Account, die Produktlinie und den aktuellen Zeitpunkt. Die Auswahl richtete sich nach dem Kampagnenziel: möglichst breite Kundenabdeckung oder möglichst viel erwartete Pipeline mit der verfügbaren Anrufkapazität.

Einheitliche Berichte und Dashboards einführen. Über die Kampagnen hinweg wurde ein konsistentes Reporting aufgebaut. So entstand eine gemeinsame Sicht auf die Ergebnisse, die den Vergleich und die Steuerung der Kampagnen unterstützte.

Corvendors Arbeit verband diese Bausteine mit der Umsetzung in bestehende Abläufe. Die Lösung unterstützte auch die Projektplanung, die Steuerung beteiligter Agenturen und die strukturierte Übergabe von Leads an den Vertrieb.

Die Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg war dabei wesentlich. Die Organisation brachte ihr Wissen über Kunden, Angebote und Vertriebsarbeit ein. Corvendor verband dieses Fachwissen mit Datenaufbereitung, Modellierung, Software und einer Planung, die die Beteiligten im Geschäft verwenden konnten.

Die Ergebnisse wurden besser planbar. Außergewöhnlich hohe Pipelinewerte blieben jedoch eine Grenze der Prognose. Eine einzelne große Verkaufschance kann das Gesamtergebnis einer Kampagne stark beeinflussen.

Deshalb lohnt es sich, qualifizierte Leads und Pipeline getrennt zu betrachten. Die Zahl der Leads und der Wert der daraus entstehenden Verkaufschancen beantworten unterschiedliche Fragen. Ein hoher Pipelinewert allein erklärt noch nicht, wie verlässlich sich ein vergleichbares Ergebnis wiederholen lässt.

Die Verbesserung bestand darin, Erwartungen mit den Eingaben der Kampagne zu verbinden und Entscheidungen vor dem Start zu unterstützen. Daraus folgt keine Garantie, dass jede spätere Kampagne genau ihren Planwert erreicht.

Ein ähnlicher Ansatz kommt infrage, wenn Kampagnen wiederholt stattfinden, Auswahl und Aufwand beeinflussbar sind und Ergebnisse den jeweiligen Aktivitäten zugeordnet werden können. Für ein neues Vorhaben würden wir zunächst gemeinsam klären:

• Welche Entscheidung soll die Planung unterstützen: Budgetverteilung, Kundenauswahl oder ein vorgegebenes Pipelineziel?
• Welche Daten zu früheren Kampagnen, angesprochenen Kunden und späteren Ergebnissen stehen zur Verfügung?
• Wie definieren Ihre Fachleute einen qualifizierten Lead und die zugehörige Pipeline?
• Wer nutzt die Planung, wer prüft ihre Annahmen und wie fließen tatsächliche Ergebnisse zurück?

Fehlen diese Grundlagen, kann der erste sinnvolle Schritt darin bestehen, Daten und Ergebnisdefinitionen zusammenzuführen. Welche Regeln oder Modelle geeignet sind, ergibt sich aus der konkreten Frage und der vorhandenen Datengrundlage.

Für eine neue Umsetzung würden wir die Erwartungen vor Kampagnenbeginn festhalten und später mit den tatsächlichen Ergebnissen vergleichen. Dabei sollten der Beobachtungszeitraum und die Ergebnisdefinitionen vereinbart sein. Qualifizierte Leads, Pipeline und außergewöhnlich große Verkaufschancen würden getrennt betrachtet.

Zusätzlich zählt, ob die Planung eine konkrete Entscheidung verbessert: Lassen sich Budgetalternativen beurteilen? Wird sichtbar, welche Auswahl zu einem Ziel passt? Können die Verantwortlichen ihre Annahmen erklären und bei Abweichungen gezielt nachsehen?

Eine solche Planung wird wertvoll, wenn sie im Geschäft verwendet wird. Sie schafft eine gemeinsame Grundlage für die Frage, was mit den verfügbaren Mitteln erreichbar erscheint — und was sich ändern müsste, um mehr zu erreichen.